论风险管理在武装押运业中的运用

【摘要】2006年8月1日，浙江安邦护卫有限公司的成立，宣告了银行金融经警押运行业的正式转型，在之后的几年内，安邦公司业务呈井喷式发展，以雨后春笋般抢滩金融押运市场。六年后，安邦公司以组建集团的方式，带着“武装嫁妆”从母体公安机关“脱钩出嫁”，“改制联姻”省国资委，成为省属企业系统的一支新军。作为公安监管和省属旗下唯一带武装性质的公司，“政企分离”过渡初期和资本市场化运营带来的风险不言而喻，如何管理好这些风险，是武装押运业顺利向现代企业管理转型的关键。

    【关键词】武装押运；风险管理；原因；对策

    与一般的安保押运企业相比，武装押运业的独特魅力在于“武装”，而非“押运”，正是因为“武装性质”，才有了一般安保押运企业所不具备的“高风险”；而正是这种“高风险”，才使得武装押运业在机遇与挑战的夹缝中茁壮发展。

    现今国内的武装押运行业，仅有我省实行集团化资本运营，与其他省份相比，这种在国有控股基础上抱团取暖的模式更有利于市场的宏观调控，也有利于武装给行业带来的风险管控。但不可否认的是，在社会宏观经济背景下，武装押运行业将始终面临安全生产、经济效益、内控管理等诸多风险的挑战。

    一、武装押运业管理和发展的风险“三线源头”

  （一）安全生产是武装押运行业的“生命线”

    2013年5月16日，江苏镇江新区丁卯亿都建材城某银行门口，一名运钞车押运员在车内开枪自杀身亡，当即身亡，其饮弹原因不明。

    2014年2月8日，广东穗宝安全押运公司押运车上的一名押运员弯腰捡手机电池时，突然发生枪支意外走火，押运员头部中枪被送到医院抢救不治身亡。

    2015年7月2日，湖南岳阳平江农业银行南江分理处发生一起枪击事件，一名男子靠近押运车体触车身时与押运员发生冲突，被押运员开枪中伤。

    自武装押运行业有起，类似的涉枪事件在国内屡有发生。在国内武装押运兄弟公司敲响警钟的背后，任何一家地市安邦公司始终不敢忽略安全生产是武装押运的“生命线”，但仔细推敲国内武装押运安全事件发生的原因，不难发现存有以下几点。

    1.枪支使用风险。枪支弹药是区分武装押运和非武装押运的唯一代表性载体，是保护守押标的物安全的重要工具，在遇到抢夺等突发情况时，能起到很好的震慑和防御的作用。但枪弹也是一把双刃剑，同样面临使用过当、走火等意外事件，以及发生枪弹遗失、被盗等案件的风险。上述的三起涉枪事件，不管出于保护标的物的原因，还是意外或失控，均已导致后果的已然发生，给社会、押运公司及押运员自身带来影响叫人唏嘘。

    2.标的物押运风险。与一般的非武装押运公司一样，除了武装外，这个行业自身还存在标的物安全的风险。一直以来，押运的标的物是不法分子极力抢夺的目标，标的物的安全与否直接决定守押操作结果；同时，标的物种类繁多、数目较大且归属地不同，押运员对标的物多发少领、错发、遗漏、遗失等风险现象偶有发生。

    3.车辆通行风险。押运车不属于法律范畴内的特种车辆，但它又不同于一般的社会车辆。押运车行驶途中，在极其特殊情况下，交警部门或其他能理解的社会车辆会给予优先让行，以便标的物快速安全运达。但受城市道路规划等客观因素影响，押运车有遇堵车长时间等待的通行安全隐患；受少数驾驶员个人素养等主观因素影响，有开霸王车、特权车、快速车的事故安全隐患。

    4.人员因素风险。从事武装押运的大部分一线队员生活条件不高，而武装押运行业的风险性和单一性给守押队员带来的压力又极大，如得不到科学合理的控制，在利益的驱使下，押运员极易产生负面情绪，这有可能带来两大人员因素风险：一是守押员熟悉操作流程又接触标的物，发生监守自盗或内外勾结的事件；二是守押工作社会认同度和地位不高，在守押期间一旦与群众发生冲突，容易不理性失控。

    （二）经济效益是武装押运行业的“高压线”

    在宏观经济环境中，公安、国资委、银监会、人行等相关单位均给予安邦集团极大的政策支持，这也确保了武装押运行业的健康发展。但作为一家市场化的企业，在取得社会效益的同时，最大可能地提高经济效益才是衡量国有资产保增值的主要标准。2015年8月24日，中央出台了《关于深化国有企业改革的指导意见》，明确了国企在社会主义市场经济中的风险自担，并对国企的发展提出了更深远的要求。安邦集团引领武装押运行业，面临的经济效益最大化因素大致有三。

    1.服务质量风险。2012年，安邦公司出台守押服务质量规范，首次将守押服务提上一定的高度，至此之后，各地市安邦公司逐步通过联席会、银行走访、创满意降投诉等系列活动来提升服务质量。作为劳动密集型和粗放型并存的武装押运业，依赖过多的劳动力创造价值，其本质是个服务行业，与客户合作的最大筹码就是高质服务。但对岗位不够珍惜或未形成认知的守押队员会“绑架”公司的服务质量，而大部分的客户越来越看重武装押运服务质量，这种矛盾容易影响双方合作的认同感。

    2.相关行业竞争风险。近几年，越来越多的外包业务公司进入押运市场，对安邦公司业务的拓展产生一定的影响，这些外包公司成分大致分两类：一类是银行相关设备供应商“寄生公司”，如某银行从某设备供应商购买批量ATM机，这些“寄生公司”以设备售后服务的名义与双方签订协议，双方分摊付费、各取所需；另一类是独立性的“外壳公司”，以清机、清分、维护等名义，借银行委托方外壳搭载押运车，拿银行方作为“交易壁垒”，达成自身目的。

    3.客户自身风险。银行作为国企，近几年，自身同样面临诸多困难和挑战，不管是不良贷款坏账堆积，还是支付宝、微信电子支付系统绑架，亦或是P2P新型行业的同质化竞争冲击，都给银行自身的发展和利润造成不小程度的影响。2015年11月，16家上市银行公布3季报，中国银行业加速恶化。主要客户银行业自身如履薄冰，武装押运业期待的经济效益增加值风险将同步增大。

    （三）内控风险是武装押运行业的“警戒线”

任何一个企业都存在内控风险，受行业特性、脱钩改制后过渡等主观因素及深化国企改革大背景客观因素等方面影响，内控风险俨然已给省内武装押运业拉长“警戒线”。

    1.人员流失风险。武装押运业队员每天经手千万日薪百元，这种反差带来的人员流失有“三大三低”因素：一是工作强度大、压力情绪大、社会风险大；二是福利待遇低、社会地位低、基本保障低；同时守押队员的个人发展空间有限。人员流失给武装行业带来三大风险：一是守押队员熟悉操作流程和押运线路，过多的人员流失容易造成行业透明化风险；二是不利于企业自身人才的培养；三是容易在高峰期造成用工缺口，衍生或辐射其他风险的产生。

    2.管理水平风险。武装押运脱钩改制实现政企分离后，将逐步向现代企业管理过渡，这个过渡依赖于管理层水平、内控制度和决策执行力。以安邦集团现状来看，各地市公司副中队长以上的管理人员多数未有现代企业专业知识，也未经系统培训，总体管理水平普遍不高，这种管理风险，容易造成公司高层及智慧制度和一线队伍断层。

    3.内控督导风险。历年来，安邦公司通过不断排摸和探索，逐步制订了一系列的内控制度，但离现代企业管理所需，还缺乏统一督导风险：一是未和银行形成有效的统一交接系统，导致交接风险难以全面遏制，如农行用指纹交接、工行就用交接卡等等；二是未建立自身管理所需的内控OA系统，导致工作效率低下和信息管控不明朗；三是未建有督导一线的风险隐患数据库，导致安全防控和消化水平大打折扣；四是未完善统一基本的管理模式或是绩效长效机制，导致队伍内控难以全面掌握。

    二、武装押运存在风险管理原因分析

    经济发达的浙江省，率先将武装押运实行集团化统一管理，有利于这个行业的发展，但纵观各地市安邦公司管理上的风险原因，大致存在三方面共性。

    （一）上级融合与国改股改过渡待磨合

    正如武装押运行业十年前从银行经警押运模式集中到公安旗下统一运行管理一样，现又在深化国企改革的基调上，转入到国资委边过渡边改革的形式垂直管理。尽管两委联合发文扶植过渡，但对于风险管理，仍需一定时间待磨合。

    一是与地市公安关系磨合。不管如何脱钩改制，安邦其自身是家法人单位，所有的工作必须要符合《公司法》有关规定，涉及到的股权转让、清产核资、董事变更等都要在工商税务等行政框架内开展。脱钩改制后，国资委将会对安邦集团的管理重新梳理，而公安对转让后的安邦不是“弃而不管”，而是“专业监管”，国资委如何梳理垂直管理、公安又如何把握监管的幅度和力度，是股权改制后的武装押运公司在做好双边衔接和融合时首要考虑的问题，这个问题一旦磨合的不恰当，其在管理上产生的风险难以估量。

    二是与行业相关单位磨合。现阶段的国内武装押运公司，民间社会资本独立经营的寥寥无几，对于公安、国资委等单位来讲，武装押运行业体现更多的是社会责任和稳定，而对银监、人行、银行等行业相关单位来讲，更多的要求是购买了服务后带来的价值和保险。武装押运公司在运行中发现的问题、产生的摩擦不仅仅是和银行客户双方可以直接协定的，要综合了双方相关单位的磨合，才能解决系列管理上的风险，如统一服务价格体系、交接系统、操作流程、人行上下介等等。

    三是高管层间的权责利磨合。股权改制后，高管发生了较大变动：一是回归公安；二是辞去公职留任公司；三是调入国资委人员；四是调入社会专业人员。管理层多元化后，在权责利上尽快磨合，集中意见才能出台智慧结晶，反之，所有的内控制度都将暂时搁浅，甚至倒退，如统一的OA系统、考核、内设编制等等。

    （二）客户融合与经济下行压力待协调

    经济下行压力是社会大环境趋势，银行业表现的更为凸显，与过去的反差给武装押运公司在客户融合协调上的压力逐渐加大。

    一是银行购买武装押运服务不再追求单一的保险，对服务质量要求越来越高，尽管安邦公司在机制考核中融入了“客户投诉”、“网点准点率”等元素，但押运员素质参差不齐、社会环境客观导向等诸多因素还是让双方间的矛盾在协调会上老生常谈，公司成立十周年来，这种矛盾最直接的感观是银行对服务越来越在乎，而员工对工作越来越不在乎。

    二是尽管押运行业已经市场化，但相关部门对带武装性质的押运还是持谨慎态度，毕竟对于枪支的管控是直接和社会稳定相关。因此，部分民营押运公司在无法取得武装准入门槛后，只能通过给银行便利等渠道来占武装押运公司的便宜，而武装押运公司为维护客户融合关系，在即得利益受损但不触及核心利益的情况下，作出了承让，这种承让其实是武装押运公司很大的风险包袱。

    三是银行自身确实陷入泥潭，与十年前相比，原不在乎的武装押运服务费已经开始变为其负担，更无法满足武装押运公司逐年递增的期望。而对武装押运公司来说，社会大环境下，员工薪酬成本、车辆更新成本等诸多费用都在逐年递增，这种矛盾和风险在经济下行下体现得淋漓尽致。

    （三）员工融合与人事六大模块待完善

武装押运公司的管理，最终归口到底还是人、车、枪、物的管理，而三者的管理的基础是人的管理，也就是队伍的管理。任何制度的出台，一是稳定内控，二是规范队伍，不管从哪个角度来看，都要融合员工因素，这个因素的风险管理离不开人事六大模块的完善，对于武装押运公司，人事六大模块相对较为薄弱。

    一是人力资源规划。国有企业不同于一般的民营企业，在党管企业的要求下，组织人事部门涵盖了两大职能：一是现代企业的人事管理；二是包括纪检在内的党群工作。现阶段大部分的武装押运公司，对于人力资源还未有系统的长远规划，基本上停留在人事进出、薪酬绩效等简单方面，从另一个角度来讲，员工机械化的守押带来的结果是看不到自身发展的空间。

    二是招聘与配置。国有企业在人事招聘和配置上或多或少存在一定的受迫性行政干预，尤其以行政部门较为突出，这将直接导致内控管理上存在以下风险问题：关键岗位专业知识不够饱满、一线经验丰富的人才吸收率低、“馒头大于蒸笼”、“多做多错、不如不做”、“分工不均”等普遍又怪异现象，这些都直接给公司和一线的衔接带来困难的重要因素，也导致员工不愿意为公司做主观能动上更多的付出。

    三是培训和开发。除了为守押一线员工开展的日常守押、持枪、技能、保安资格等级等常规培训外，历年来培训投入微乎其微，更别谈有意识的开发。对一个新步入国企行业又面临自身业务发展颈瓶的公司来讲，这对其发展来讲是致命的，如何发掘公司人才和引进人才并将人才的潜能发挥到最大，武装押运公司值得好好深思。

    四是绩效薪酬管理。绩效的最终目的无非就是为了激励员工在岗位职责上的最大的奉献，尽管国企里“大锅饭”绩效已不可能再存在，但多劳多得和人才效能如何体现、守押一线和行政部门的绩效如何区分、各岗位之间的绩效薪酬差距如何拉开等制度也同样未有明确的规范。

    三、武装押运业风险管理对策

    近几年，武装押运行业经历了中组部关于股权改制要求，也正面临着深化国有企业改革的督导，对于今后，相关部门可能会还出台一系列的指导意见，对于涉及到社会金融秩序稳定的武装部门，应未雨绸缪加强行业的风险预防。武装押运公司的风险有生俱来，但任何一种风险必然与机会辩证并存，对于武装押运风险管理，可从三方面着手予以强化管控。

  （一） 强化生产风险预防，确保源头风险掌控

    安全生产是武装押运的生命保障，枪支、车辆、标的物、人员等方面组成了守押操作流程的基本要素，对于风险预防，要在源头上狠抓值班室、调度室、监控室、枪库、金库等“三室两库”的管理，在此基础上强化对四要素的预防。

   1.枪支管理预防。武装押运公司要严格按要求办理持枪证建立健全枪弹管理责任制，施行双人双锁制度，做好枪支型号、编号、数目及弹药的登记管理工作。完善领用制度，做到领用有登记，交回有记录，并核对无误。经常检查枪弹的保管和使用情况，确保登记与实物相符。此外，定期组织培训，加强枪弹使用管理方面法律法规的学习教育，明确可以使用枪支的情形和正确、标准的流程方法。经常性地维护保养枪支，熟练掌握枪支的构造、原理，确保性能优良。落实出钞前和结束后的验枪制度， 以及在执行勤务过程中正确的端枪方法，确保枪支弹药在保管和使用中的绝对安全。对于押运员领取枪支可建有“三铁两器”的监督举措，三铁就是“铁门、铁柜、铁枪”，“三铁”是保证枪支无法被撬开拿走的；两器就是“红外线报警器和录像监控器”。

    2.车辆管理预防。以驾驶员为切入点，实行专车专人专责的“车人捆绑”车管制度。经常性地组织驾驶员学习《道路交通安全法》等法律法规，做到安全文明驾驶， 对全年安全行驶无事故以及在车辆保养维护方面有突出成绩的驾驶员适当奖励以示鼓励。运用GPS卫星定位系统等高科技技术对运钞车进行全程监控，随时掌握车辆行驶路线、车速等，对车辆不按规定路线行驶、车速过快或过慢等情况及时发现，并及时查询、了解变更原因。如遇紧急情况可远程操作对车辆断油、断电等，以保证车辆行驶安全。

    3.标的物管理预防。要确保守押标的物的绝对安全，一是要严格遵守服务单位的规章制度和工作流程，做到标的物领取手续合法、合规，交接记录清楚、明晰，移送类别、 数目准确无误。二是针对实际工作建立一套科学、合理、有效的内部操作和监督机制，全程双人或多人操作，相互监督检查。同时加强队员的思想道德教育，树立正确的价值观，能主动抵御各种诱惑的侵蚀。三是要经常性地组织队员进行模拟防抢演练，锻炼和提高守押队员的实战经验和能力，在执勤过程中要善于观察、发现可疑人和可疑情况，能熟练采取有效措施加以预防和制止，把风险降到最低。

    4.人员管理预防。针对守押操作上存在的人员风险，加强对人的管理显得尤为重要：一是要严把准入关，经过政审、体检、培训考核合格后，方能上岗执行守押勤务。一线管理人员要做到公平、公正、公开处理问题，对押运员受到外界无端的指责，要及时安抚，化解其心中的委屈，必要时要为队员主持公道，维护他们的尊严；二是一线大队要以慰问的方式开展家访，一线管理人员要有充当“教导员”的意识，熟悉队员的家庭情况、业余爱好、社会关系，经常性地开展交心谈心活动，准确把握队员的思想动态，及时发现隐患苗头，消除不稳定因素。三是建立离职人员数据库，定期对离职人员的动态进行梳理和排摸。

    （二） 强化业务风险评估，确保行业效益提升

业务拓展是公司的主要经济支撑，经济效益的取得是公司发展的主要目的，业务接收和创收有风险，但如在服务质量和次生业务上做足功夫，提升效益的风险将会同步减弱。

    1.提升服务质量。上世纪90年度，随着“六西格玛”质量管理的率先提出，确保了摩托罗拉的领先，这个对质量和服务尺度的追求引发全球公司的探讨和效仿。现阶段，武装押运行业的安邦公司均通过了IS9001质量管理体系，但服务质量的最终裁定因由客户决定。服务质量的提升是与客户谈判和拓展业务一个非常重要的砝码，也是武装押运行业想要持续发展的重要保障，服务质量提升绝非停留于口头，要切实深入实际：一是在守押工作中融入“100-1=0定律”，经常性开展一线网店走访，以客户满意度来衡量守押质量；二是加强服务质量的专项培训，减少守押员工与客户或群众的硬性摩擦；三是将服务质量纳入联席会必谈和员工日常考核必考范畴。

    2.拓展次生业务。通过安邦公司十年的发展，银行守押业务日趋饱和，“十三五”规划期间的业务增加值和员工薪酬福利的提高不能再仅依赖守押业务，武装押运行业应充分利用自己的特点和优势，在稳定主营业务的基础上，大力拓展次生业务：一是划清与银行“寄生公司”的界限，深入对清分、清机、ATM机维护等守押业务外包业务的竞争和接收；二是巩固守押第一主业同时，发展“互联网+”或科技安防产品为目标，逐步进入所有金融、治安或其他相关的安防需求市场，如联网报警、路面监控、银行网点红外线系统等。三是建立二级公司，推行上市，融入社会股本，增值国有资产。

    3.优化服务收费。银行自身业务发展如履薄冰，大减收入渐渐难以支撑收费的提高。武装押运公司在风险控制的基础上可以考虑改变现有的常规线路“五人组”模式，将银行网点大厅安保经理业务统一纳入守押业务，推出“4+X”模式，即常规线路“四人组”运行，到了网点后，加入自身派驻的网店的大厅安保人员，变成警戒“五人组”。如果风险掌控的合理，这种模式将会减轻银行付费压力，同时平衡安邦公司收入。

    （三） 强化内控风险管理，确保行业持续发展

任何一家成熟的现代企业，无不例外地吸纳了管理学“二八法则”，20%的塔尖管理层利用自身的智慧、能力、决策力，全面管控着80%的基层，同时也将公司带入合理的运营轨道。当然，对武装押运行业来说，尽快地跟随主流管理思路，并奠定自己的管理理念，强化内控风险管理，才能确保行业持续发展。

    1.完善内控制度。武装押运行业操作流程相对简单，但任何一个到位环节均需要一个合理的制度支撑。多年来，安邦公司出台一系列符合自身发展所需的内控机制，对内控机制的完善，要形成五大统一：

    一是要定位好现今武装押运的管理模式，深入调研准军事化和人性化相结合的方式在一线队伍中应用，如温州公司乐清大队最早将该种管理模式制度化，同时为确保制度的有效实施和落实，在此基础上推出了“党员+车长”双向督导车组中心管理模式，通过员工的互动因素大力发掘车组管理人员的潜能和党员的先锋模范作用，多年来在队伍建设和风险管理上取得相当了得的成功。

    二是要充分尊重银行客户意见，听取一线员工建议，对一日操作流程和管理细则形成统一标准，在从“人管人”变成“制度管人”的企业，制度来源于一线、使用于一线、成效于一线，尽可能让一线管理人员融入到一线，如推行“大队长调研月”、“中队长跟线日”等措施，有助于一线信息的掌控、了解和对一线制度的完善，从侧面推动公司一线风险控制。

    三是对行政、人事、党务、财务等方面的部门设置、职责分工、素质管理、审报批权限、财产安全等均要有规范的制度，确保内控风险在管理上降低最低。内设机构要科学合理，满足于公司发展，推动于队伍规范；管理干部要权重利对等，行政人员要精炼去臃肿；财务制度要规范，“三公经费”支出要透明；党群工作不要流于形式，党风廉政纪检督导机制要归权给全体员工，可以开展“互联网+互动”形式的“网络问政“，让更多员工参与到内控风险管理。

    四是针对武装特性，建立相对应的机要制度，保证重点资料不外泄，如守押线路、交接卡等。可以考虑学习军警机密管理模式，不要将制度仅仅停留在责任书上，要在员工的潜意识和思想上下功夫，对同车组员工的户籍、爱好、个人收支、脾性等共性特点有可能涉及到车组风险稳定的方面，管理上要多做排摸和互动走访。

    五是做好客服质量标准和合同范本管理的统一，结合银监会、人行、银行协会、银行等相关单位的意见，根据银行市场动态趋势，由上而下形成武装押运服务市场指导价，对于常规线路、中间业务及清机清分等附属服务的价格基数和年增浮动比率有个明确的范围，减少业务谈判带来的摩擦。

    六是对武装押运期间防火、防盗、防抢、防交通事故等方面应急预案的统一。要结合地方特色和实际情况，制定各项相对应的预案机制，邀请公安、消防等部门提供专业性的技术指导和理论学习，要让员工明白这些社会常识不仅应用于单位守押工作上，同时更是个人生活风险控制的宝贵经验财富。

    2.科学保障机制。在省内，武装守押服务费虽略高于人防保安服务费，但同其承担的风险以及与其他服务行业相比较，收取的费用仍然偏低；同样，相对应的武装押运员薪酬福利在社会同水平来讲，还是明显偏低。这不可避免地造成一定的流失，尽早出台统一的保障机制，将在一定程度上降低流失率：

    一是制定部门考核，尽可能将管理干部的工作政绩和部门捆绑，倡导团队合作的理念，对工作突出的部门各项评优、员工晋升等名额分配受伤予以上浮，并对部门奖励部门保障经费，反之下浮相应比例和追究管理干部责任。同时强调部门考核的责权利要平衡，控制国企内部各部门负责人的权利斗争风险，确保考核公平合理。

    二是制定符合武装押运员实际工作的绩效考核，拉开拉大优差间的薪酬差距，在日常工作中注入“鲶鱼效应”，激发队伍活力，提高员工工作积极性。国企早已从计划经济变为市场经济，要通过考核强化“多劳夺得”和“优者夺得”。各岗位基数可以是一样，但每个中队、每车组、每个人的收入可以完全不一样，如何取得高收入，全部看员工对考核制度的理解和把握。

    三是上调“五险一金”等社会福利，对年休、加班、高温、扣罚款等等均要合情合理，加大对员工的“感情投资”。对武装押运行业来说，要尽可能地让风险和福利保障对等，要尽快确保各员工收入不低于当地国企的平均水平，才能保障武装押运行业在风险管理中可持续发展；要以提高员工的薪酬水平来提高社会地位。

    四是完善工团妇等组织，推行“高管慰问”、“中层家访”等互动活动，通过相关组织活动提高企业文化和员工的“归属感”，建立心理咨询室，缓减高风险带来的各种压力，反馈员工对岗位责任的付出。

    3.加大人才储备。武装押运行业要培养自身所需的人才迫在眉睫，公司要在选人、用人、育人等多道关口上多下功夫，对员工尤其是经验丰富的老员工、专业知识强的岗位人员加以重点培养。要通过岗位能手、服务标兵等评选方式将优秀人才吸纳到核心机构，要建立人才库和核心智库，对公司管理上的关键岗位、重要岗位、特需岗位能培养的自身培养，不能培养的要高薪引入，遏制企业人才阶梯断层风险。人才储备可以形成长效机制：

    一是人才储备的定位要明确。公司要撇开所有的行政干预，明确通过国企“党管企业”和“三重一大”精神来筛选主要管理干部，对于人才干部的德、能、勤、绩等各方面，既要有高管个别酝酿和组织考察，又要让全体员工参与督导，对于人才的定位和储备要有长远统筹的打算。

    二是人才储备的培养要多样。国企控股的武装押运行业人才，既要懂得党管企业的“政治、大局、核心、看齐”四大意识，又要具备现代企业的专业知识和管理能力，同时还应具备武装行业管理的丰富经验。公司要促动人才干部参与到专业机构量身定制“中青班”集训，互动到成熟国企或民企取经，定期驻点到一线管理或是与之共同户外拓展，同步推动公司和个人的发展。

    三是人才储备的投入要足量。国企改革目的是保增值、促发展，人才是公司发展最不可缺少的元素，要做好人才储备，宁可在管理费上压缩，也不可在人才储备的投入上减少。对于定位明确的人才，一心要培养就要想方设法留在，在此基础上给平台、试能力、提岗位，一心岗位紧缺的要舍本引入；要让内部全体员工在公司的自我个人规划有方向有目标，让公司对外部人才的吸纳有引力有驱动。

    4.提升管理水平。脱钩改制后，浙江武装押运省安邦集团及各地市公司的高管来源于三部分人：一是辞去公职转入人员；二是省国资委控股调配人员；三是社会高薪引入的专业人员。三部分人员相互磨合是考验一个公司健康发展和管理水平的的重要因素，也是驱动省内武装押运马车行驶的引擎动力。第一类人员熟悉安邦运营，但现代企业知识可能不强，第二、三类人可能刚好相反，不管是何种成分进入武装押运业管理，对提升自身水平势在必行：一是注重到专业机构学习、培训或交流，尽快掌握武装押运业管理所需的知识；二是深入一线调研和走访，加快加强与一线的了解和磨合；三是互比互学，遏制班子领导间权斗风险。

    5.研发自身系统。学习深圳威豹押运公司，研发自身风险管理所需的系统，对银行交接、OA行政办公、车载远程监控等方面全面掌控，以提高武装押运业的技防水平来降低内控风险。

   2016年，中国加入WTO“保护期”即将结束，中国即将面临前所未有的大变局，中国经济会城门洞开，遭遇巨大挑战。对于武装押运行业，受国家政策宏观调控保护，可能影响不会太大，但作为“十三五”规划的起始年，我们有理由相信，挑战背后更多的是带来的机遇。武装守押业管理风险包含各个方面，虽然可以运用各种手段加以预防，但只能减少风险发生的机率，却不能真的消除各种风险。因此，武装押运业的各级管理人员在日常的工作中，把控制风险、确保安全作为一项长期坚持的工作任务抓紧、抓实， 保证守押服务工作健康、有序、高效开展才是硬道理。